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Reflexionando, que es gerundio
¿Podría dejar de ser un milagro?
11 Comentarios27-04-2010  |  El Guardián del Faro
Pese a la ola de laicismo que nos invade yo me atrevo a considerar como verdadero milagro que una Compañía, de un sector tan competitivo con el del automóvil, sometida durante los últimos 10 años a estrategias empresariales cambiantes, cuando menos en cuatro ocasiones, coincidentes con los cambios registrados en su cúpula dirigente, -cuatro Presidentes de su Comité Ejecutivo y cada uno de ellos, al parecer, con una visión diferente del posicionamiento y estrategia de la Marca-, haya sido capaz de mantenerse en posiciones de podium, inclusive de liderazgo, como ocurre al cierre del primer trimestre de 2.010 en su mercado de referencia, que es el mercado español.

Los cambios en el máximo nivel ejecutivo, que han arrastrado cambios en los niveles subordinados, -concretamente en el área comercial, siete Vicepresidentes Comerciales Ejecutivos y cinco Directores Comerciales del mercado Español en la década-, vienen a mostrar inestabilidad e incoherencia en los planteamientos empresariales, salvo que tan kafkiana situación pudiera obedecer a intereses espurios.

Cada una de las diferentes estrategias conocidas, teóricamente definidas e implementadas, aunque nunca plenamente ejecutadas, tenían un objetivo principal diferente y hasta podría decirse que divergente.

La actuación empresarial, que primordialmente ha trascendido a la opinión pública, ha sido la referente a la reducción de costes, básicamente de Personal, tras sucesivos y repetidos expedientes de Regulación de Empleo (ERE’s), sin duda necesarios ante la situación de grave crisis global, de España en general y del sector automoción en particular pero, quizá la reducción del coste en Personal debiera haber sido acompañada por reducciones de costes en determinados aprovisionamientos, cuya incidencia en el coste final del producto creo debe resultar muchísimo mayor.

Quizá, los sucesivos equipos directivos de la Marca no fueron capaces de elaborar un análisis DAFO adecuado al momento y a la situación en la que adoptaban sus diferentes estrategias o si lo hicieron fijaron unos objetivos erróneos y con ello han estado sometiendo a la Marca a vaivenes altamente peligrosos para la subsistencia de la misma.

El accionista mayoritario y único no ha sido capaz de encontrar la ubicación idónea a la Marca dentro del Grupo y con toda probabilidad de ello deriven los sucesivos giros estratégicos casi constantes con los cuales están “quemando” equipos profesionales, confundiendo a la Red Comercial y lo que es mucho peor, desorientando a los clientes.

Si pese a todo las zancadillas, esa Marca consigue ser la Marca más vendida en el Mercado Español en el primer trimestre de 2.010 –y ya lo ha sido, aunque esporádicamente, en meses y años anteriores-, tenemos que concluir que tiene capacidad, recursos y valores suficientes para poder consolidar su posición de liderazgo en el mercado Español y hacerlo de forma y manera sostenible.

Si hablamos de Producto, su gama de modelos actual, aunque corta, resulta excelente. Tendría que reforzar su presencia y estrategia en el segmento “C” para poder optar a un liderazgo no esporádico. El PRODUCTO es una de sus ventajas competitivas, sin dudarlo.

En cuanto a Precio y Promoción parece estar en línea con sus competidores.

La actuación Publicitaria puede considerarse adecuada, aunque en este campo la innovación y la frescura tienen que ser una constante, quizá tendría que renovar el cierre de sus mensajes.

Otro punto fuerte de la Marca es su RED COMERCIAL en España. Aquí radica otra de las ventajas competitivas de la Marca, aunque casi nunca lo ha entendido así. Si dedicase verdaderos profesionales-expertos en atender y Desarrollar la Red este factor se convertiría, junto a una gama de productos optimizada, en los verdaderos pulmones de la Marca, que le permitirían respirar profundamente y con absoluta tranquilidad y garantía de éxito.

De no acometer una estrategia certera en esta nueva oportunidad (a la quinta puede ser la vencida), el milagro del liderazgo actual en España muy difícilmente se repetirá, por mucho que en la nueva estrategia se establezca como objetivo primordial.
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Comentarios · 11
11 · Antón Ruíz 02-05-2010 01:07 h.
Felicidades al autor del texto y a la persona que expresa su opinión hasta 10 veces. Se demuestra un gran conocimiento de la marca. Yo también lamento muchas de esas cosas que aquí se cuentan. Además, yo que he sido cliente de la marca en varias ocasiones, ahora creo que la gama es repetitiva y como ejmplo si mi hijo se compra un León, mi mujer un Altea, mi cuñado (para no ser menos) se compra un Altea XL, y yo si me comprara un Toledo para estar por encima de mi cuñado; los vecinos pensarían que nos hemos comprado el mismo coche si nos ven venir de frente. Que pena...
10 · javier alonso 30-04-2010 11:41 h.
Magnifico analisis de la situación de Seat en los últimos años. Solo al buen hacer de una red comercial profesional y comprometida con la marca, y de un equipo comercial entregado al 120% a la causa, junto a un producto atractivo y de indudable calidad pueden explicar los buenos resultados comerciales de Seat, a pesar de su estrategia de marca No obstante, tal vez el problema a medio plazo de Seat sea de mayor calado que la "simple" definición de una estrategia. Quizá el problema sea que, a día de hoy, y a pesar de sus notables esfuerzos, Seat no ha conseguido generar una imagen de marca que la proporcione un sitio claro y definido en el mercado global. (sigo)
9 · javier alonso 30-04-2010 11:41 h.
ante ello, los diversos cambios de estrategia obedecen a sucesivas tentativas auspiciadas por los patrones alemanes para "encontrar ese sitio". Bajo mi punto de vista, la causa de esta situación habría que remontarla muchos años atrás, a la época del divorcio con Fiat. En ese momento, fuera del mercado doméstico, en el que Seat aún gozaba de una imagen y posición de mercado notables, si bien en decadencia sobre las que había tenido en épocas pasadas, nuestra marca de automóviles era una perfecta desconocida, vista por los más entendidos como, simplemente, los Fiat españoles. Los años de dura lucha por la supervivencia (1982-1990) supusieron una ruptura en parte con esa imagen, pero sin llegar a crear una imagen propia, verdaderamente sólida. (sigo)
8 · javier alonso 30-04-2010 11:40 h.
Por un lado, los paises del sur de Europa comienzan un despegue económico que les llevará a reducir la brecha de prosperidad que les separaba de sus vecinos del norte. Ello lleva consigo el que crezca la demanda de productos de mayor precio, y por ende, de mayor calidad (equipamiento, tecnología, etc...). Ante esta situación, los productos de Seat quedan "desubicados", lo que lleva a que la marca inicie una carrera "hacia arriba" en su gama de productos, tanto en tamaño, como en equipamiento o en elementos de valor añadido incorporados a los vehículos, lo que, a su vez, entraña un necesario e inevitable incremento de su precio. Los Seat dejan de ser la opción más económica, o el "más por menos" en sus respectivos segmentos
7 · javier alonso 30-04-2010 11:40 h.
en los que, además, el beneficio para el fabricante por unidad vendida es mayor que en los Seat, al ser estos de menor precio. Y por otro lado, su estrategia se reorienta hacia el Este de Europa, donde existe una mayor demanda potencial para productos de bajo coste, demanda para cuya satisfacción cuenta con un "caballo de batalla" conocido y prestigioso sobre el terreno, como es Skoda, lo que hace innecesaria la tarea de intentar ganar cuota de mercado en esos países con un producto desconocido, como los Seat. Llegados a este punto, la situación para los mandamases de Wolfsburg se podría resumir en una frase "¿Ahora qué hacemos con Seat?" Y la respuesta a esta pregunta no es sencilla, y como prueba, los vaivenes de estrategia apuntados. (sigo)
6 · javier alonso 30-04-2010 11:40 h.
Es decir, la salida natural al "problema" de Seat lleva, a su vez, a dos problemas: Por un lado, un problema para el grupo, porque los Seat, al crecer en contenidos y en precio, y acercarse a los VW se alejan de sus iniciales compradores potenciales para pasar a competir por los mismos clientes que éstos, lo que supone que, lejos de crecer, las ventas agregadas del grupo entrañan un riesgo de congelación, o incluso de retroceso. Y por otro lado, un problema para la propia Seat, porque la estrategia le lleva a una disminución a medio plazo del volumen de ventas, y por tanto a un empeoramiento de sus resultados, lo que cuestiona su propia viabilidad dentro del grupo. Y si estas son las consecuencias de esa solución, ¿qué otras soluciones podrían intentarse? (sigo)
5 · javier alonso 30-04-2010 11:40 h.
Una seria la de tratar de crear para Seat una imagen "semi-premium", como productos de calidad "alemana" y espiritu deportivo latino. No obstante, el camino no es fácil, requiere de tiempo y paciencia para crear esa imagen en los potenciales clientes, y bastan muy pocos traspiés o errores para arruinar la estrategia. Baste ver, por ejemplo, los casos de marcas como Lancia o Alfa Romeo, que en su día gozaron de esa posición y a las que, una vez perdida la imagen les ha costado más de 20 años recuperarla (sin haberlo logrado aún en el caso de Lancia), o el de Rover. Además, este posicionamiento como marca lleva aparejada otra consecuencia: la exclusión de cualquier posibilidad de ser un fabricante "de volumen", (sigo)
4 · javier alonso 30-04-2010 11:40 h.
lo que, una vez más, implica, durante la fase de construcción de la nueva imagen, un riesgo de deterioro de los resultados económicos que los patrones alemanes no parecerían estar dispuestos a aceptar. Esta estrategia, intentada en el período 1998-2004, fue abandonada, tal vez por una suma de las razones apuntadas. Otra estrategia posible sería la de tratar de "volver a los origenes", es decir reposicionar a Seat a la baja dentro del Grupo VW, como marca que ofertase los productos más sencillos, tanto en su definición de equipamientos como en sus motorizaciones, presentándose como una opción dirigida al cliente racional que valora aspectos como la amplitud, robustez, mantenimiento sencillo y económico, etc. por encima de otros parámetros. (sigo)
3 · javier alonso 30-04-2010 11:39 h.
Esta estrategia, que supondria que Seat entrase a pelear con fabricantes como Dacia o determinados fabricantes coreanos, tiene sin embargo, un importante hándicap inicial: Los costes salariales en nuestro país y la escasa competitividad internacional del euro, factores ambos que son un obstáculo muy importante para poder alcanzar precios competitivos en esta franja del mercado. De este modo, vemos como, a mi entender, son pocas las bazas estratégicas que pueden jugarse. Quizás la única baza posible sería la que podría verse detrás del reciente lanzamiento del Seat Exeo (magnifico producto por otra parte) (sigo)
2 · javier alonso 30-04-2010 11:39 h.
Y esta no es otra que la introducción por parte de grupo VW, al menos en lo tocante a Seat, de la política estratégica seguida por los grandes consorcios estadounidenses (y en épocas más remotas por los británicos): lo que estos últimos denominaban "badge engineering". ¿Qué se esconde detrás de este término? Pues simplemente, la comercialización de un mismo vehículo básico por las diferentes marcas de un mismo grupo, al cual cada una de ellas simplemente le añade su escudo ("badge"), así como detalles de terminación y motorización específicos, con miras a dirigirlos a distintos perfiles de comprador dentro de un mismo segmento de mercado, lo que permite, por efectos de las economías de escala disminuir los costes unitarios de producción aunque los costes salariales sigan siendo elevados.
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